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讲座-HR-【实例】某科技实业股份有限公司-薪酬改革建议方案-26页学习文档_图文

xxxx科技实业股份有限公司
xxxx科技实业股份有限公司薪酬改革建议方案
此次薪资改革的三个重点: 其一,调整企业内部的薪资结构,与市场岗位薪资接轨;
其二,调整员工的薪资构成比例,体现以岗位和职务为基础,按照贡献和绩效支 付劳动报酬的原则;
其三,合理化企业和员工薪资等级和结构,增大薪资机制的作用弹性。
在对现行的薪资体系分析的基础上,对薪酬方案做合理的调整,适应公司未来的 发展。

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xxxx科技现行薪酬体系的分析
通过对薪酬状况的系统分析和有侧重点的结构剖析,并对一些重点问题进行专题诊 断分析,描绘整体薪酬状况,分析各单位薪酬结构,诊断现行薪酬制度中的一些问题, 并分析原因和提出相关合理化建议。
A 现行薪酬体系结构框架 B 工资结构线 C 薪资总量的指标分析 D 薪资内部激励指标分析 E 工资分布情况分析

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A xxxx现行薪酬体系结构框架
固 定 工 资 -----基本工资(6号)

薪酬体系
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工资



贴 ----- 税 贴

绩 效 工 资 -----奖 金(20号)

福利

意外伤害险





劳动 保护

通讯津贴 中餐津贴 高管车贴 普通劳保

特殊岗位劳保

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B xxxx工资结构线

岗位档次与层级关系表

级 系数 月收入





16

15000

岗位档次







25

12500

六七

34

10000

4 3.85 9625

5 3.7
6 3.6
7 3.55
8 3.4 9 3.25 10 3.1 11 2.95 12 2.8 13 2.65 14 2.5

9250
9000
8875
8500 8125 7750 7375 7000 6625 6250

15 2.35 5875

16 2.2

5500

高 管 (12)

业 务 主 管 (9)

部 门 副 经 理 (9)

部 门 经 理 (9)

17 2.05
18 1.9
19 1.75 20 1.6 21 1.45 22 1.3 23 1.15 24 1

5125 4750

管 理 人 员 (9)

4375 4000
3625 3250 2875

工 人 (8)

2500

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财务管理部 经理

公司组织结构图
公司 总经理

审核会计 主办会计 1、2

主办会计3 财务会计
出纳

外派人员1 外派人员2

行政综合部 经理
协调招聘
总务后勤

档案管理 文秘
司机 前台

薪酬福利 绩效培训

副总经理 总经济师 总经理助理 副总会计师 总经理助理 副总经济师 投资管理部 经理 董秘管理
证卷事务代表
投资主管 运营主管 融资主管 产权主管
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工资结构情况分析:
● 薪酬等级
公司现行的工资结构中包含了6个等级(工人→→高管),相对于公司的规模,等级数5-6是合理的;而等级之间的 重叠达到50%—75%,各等级之间的差异没有体现出来,在工资结构设计时,应当重新在考虑各等级之间的价值点数。
建议:较少的工资等级无法体现职位中有关薪酬的显著差异,两个相邻等级的职位如果对于组织的重要性有显著差 异的,那么重叠部分应该减少
● 级数和级差
公司工资结构中共有24个级,采用的是统一化的级差,即不同的薪资等级中,级差是相同的(都是初始基数的 15%),应当减少中高层职位等级的级数,增大级差。
建议:不同的薪资等级应将级差差别化,一般参考值: 初级职位10%~15% 中级职位20%~25% 高级职位30%~40%
● 等级宽度
公司工资结构中每个等级中最大值和最小值的差采取了主要职能等级宽度统一化(3000元),平均差率为57%;高端 低端差别化,高管等级的宽度为8000元(最大),平均差率为47%,体现了对重要职位的偏重趋向,主要职能等级的平 均差率偏高,主要原因是等级重叠高,没有拉开差距。
建议:不同的薪资等级应将宽度差别化,一般参考值(差值/最大值): 管理型/专业型职位25%~40% 高级管理职位40%~60%

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C 薪资总量的指标分析

公司2004-2006年年薪资支出总量的分析

年份

2004

2005

人员情况

高管:9人 中层:15人 基层:21人

高管:9人 中层:12人 基层:20人

人工成本总额 工资总额 其它人工费用 工资总额占人工成本比例 人均人工成本 公司总营业收入 总资产 净资产 人工成本占收入比例 人工成本占总资产比例 人工成本占净资产比例 公司总利润 公司净利润 人工成本占总利润比例 人工成本占净利润比例 百元人工成本利润值

7,678,706.50 6,429,958.50 1,248,748.00
83.74% 170637.92 1,866,855,023.00 1,813,337,840.63 482,928,682.30
0.41% 0.42% 1.59% 49,608,439.00 22,119,906.00 15.48% 34.71% 288.07

8,938,670.80 7,478,408.00 1,460,262.80
83.66% 218016.36 1,139,108,504.00 1,736,234,150.41 496,078,423.72
0.78% 0.51% 1.80% 86,734,124.18 28,378,980.06 10.31% 31.50% 317.49

2006
高管:11人 中层:11人 基层:22人
8,320,200.60 6,905,828.40 1,414,372.20
83.00% 189095.47 907,400,334.71 1,382,208,673.12 498,642,210.89
0.92% 0.60% 1.67% 85,920,299.09 22,113,306.33 9.68% 37.63% 265.78

以上数据来自《公司各年度报告中会计数据摘要》,年人工成本总额数据来自《财务部人工成本年统

计》。统计数据只核算在公司本部领薪的员工,奖金在分公司领取的不在统计范围内。

注:

1、 人工成本=工资总额+其它人工费用; 工资总额=6、20日工资+一次性奖金+年终奖; 其它人工费用=社保统筹+福利+贴公积金+培训费用
2、为保证数据完整性,2006年统计人工成本与人数包含了合同到期解约人员;

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人均成本(元) 250000.00 200000.00 150000.00 100000.00 50000.00 0.00

薪资数据对比图

170637.92 288.07

218016.36 317.49

2004

2005 年度

189095.47
265.78 2006

百元利润成本值(元) 330.00 320.00 310.00 300.00 290.00 280.00 270.00 260.00 250.00

元 8,000,000.00 7,000,000.00 6,000,000.00 5,000,000.00 4,000,000.00 3,000,000.00 2,000,000.00 1,000,000.00 0.00
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2004

人工成本支出项分析

2005 年

2006

100.00% 百分比 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%

工资支出总额 社保统筹 福利 教育培训 工资总额占人工成本比例 社保统筹占人工成本比例 福利占人工成本比例 教育培训占人工成本比例
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年份 人工成本总额 工资支出总额 社保统筹 福利 教育培训 工资总额占人工成本比例 社保统筹占人工成本比例 福利占人工成本比例 教育培训占人工成本比例

公司2004-2006年年人工成本支出项分析

2004 7,678,706.50

2005 8,938,670.80

6,429,958.50 1092381.3 126783.5

7,478,408.00 1294108.8 139657

29583.5 83.74%

26497 83.66%

14.23% 1.65% 0.39%

14.48% 1.56% 0.30%

2006 8,320,200.60 6,905,828.40
1230446.2 163963 19963 83.00% 14.79% 1.97% 0.24%

工资总额占人工成本比例:近三年一直维持在83%左右,(2006年不统计解约人员数据,数值为82%); 人均人工成本:2005年实行新的年薪制,数值较高,数值维持在18万左右; 百元人工成本净利润值:近三年一直维持在290左右;
参考《上海市2007年工资指导线》中关于行业人工成本投入产出效益的数据,公司人均人工成本数高于 国有投资管理型企业的均值146933元,而百元人工成本利润值略低于国有房地产企业的均值318;这些数据与 公司现在的发展定位是吻合的,但公司应当在控制人工费用的前提下,增加企业利润。
参考《上海市2007年工资指导线》中关于行业成本水平和构成的数据,国有投资管理型企业工资总额对 于人工成本的一般占比为70%--80%,2007年上海地区平均值为72.5%,公司目前数据与其相比较明显偏高。 对于以房地产为主业的投资管理型企业的福利与教育培训费对于人工成本的一般占比分别为5.2%和0.9%,公
。 司目前数据与其相比较又明显偏低

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建议:公司应将工资总额对于人工成本的占比控制在75%,而适当提高福利与教育培训费的占比,参考值: 5%和1%。因为以福利所获得的收入往往无需缴纳个税,有利于员工享受税收的优惠,也有利于公司减少统筹 支出。
? 福利
公司目前福利除了年度旅游和体检外,中餐补贴、通讯补贴、交通补贴、车贴、独生子女费、住房补贴均为 货币形式支付,节日费在数额上过大,员工不能规避个税,相当于工资在发放。建议公司减少货币形式的福利 支出,将重点放在集体性福利消费和特色个人福利上。
集体性福利消费:团体旅游、体检、文化体育活动、购物折扣卷等 特色个人福利:住房补贴、水电补贴、结婚住院慰问金、补充保险、教育培训援助
? 教育培训费
教育培训费实际也是一种福利支出,目前本部的培训费使用覆盖了各控股、参股子公司,提高教育培训费的 占比可以更有效提高集团员工素质,并且这部分成本可以摊销到各子公司的年销售目标中,对本部来说几乎可 以不花成本。
确定公司薪资指标数据如下:年人工成本总额:850万 年工资总额=850×75%=637.5万
福利(教育培训)总额: 850×6%=51万
根据以上数据设计公司工资结构,调整公司工资结构线。

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公司2004-2006年薪资层次分析

年份
年工资支出总额(人数) 高层工资总额 高层工资占总体比例 中层工资总额 中层工资占总体比例 基层工资总额 基层工资占总体比例

2004

总数

(人数百分比)

6,429,958.00

45人

2,382,878.00 37.06%

20%(9人)

2,075,251.00 33.4%(15人)
32.27%

1,971,829.50 46.6%(21人)
30.67%

2005

总数

(人数百分比)

7,478,408.00

41人

3,368,758.00 45.05%

20%(9人)

1,977,150.00 29.27%(12人)
26.44%

2,132,500.00 50.73%(20人)
28.51%

2006

总数

(人数百分比)

6,905,828.40

44人

2,432,643.00 35.23%

25%(11人)

1,635,080.50 23.68%

25%(11人)

1,851,104.90 26.80%

50%(22人)

注:
1、 2006年年终奖仅有总数,不能按管理层次分类统计,因此2006年的数据未包含当年年终奖数据,年终奖占比14.3%; 2、为保证数据完整性,2006年统计人工成本与人数包含了合同到期解约人员;
3、 高层:董事长、监事长、总经理、副总经理、董秘、党委书记、纪委书记、总会计师、总经济师

中层:副总会计师、副总经济师、总经理助理、办公室主任、各部门经理、副经理

根据薪资层次分析结果,公司尚未达到二八原则,关键岗位与可替代性强的岗位在薪资支付额度上比例较平
稳,差距不大,这与公司原有的薪资策略(稳定)有一定关系;根据公司现在的薪资策略(具有市场竞争力), 应提高关键岗位薪资的比例,参考:高层和部分关键中层的工资总额比例提高至65%。

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年份 年工资支出总额 岗位工资总额(固定) 年终奖总额(变动) 固定薪资占总体比例 变动薪资占总体比例

公司2004-2006年薪资属性分析

2004

2005

6,280,152.90

8,238,027.00

4,560,145.90

6,688,227.00

1,720,007.00

1,549,800.00

72.61%

81.19%

27.39%

18.81%

2006 6,119,111.90 5,131,985.90
987,126.00 83.87% 16.13%

10,000,000 8,000,000 6,000,000 4,000,000 2,000,000 0

2004

行政综合管理部

2005 年度

2006

岗位工资总额(固定) 年终奖总额(变动)
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注: 1、岗位工资总额(固定)= 6、20日工资+一次性奖金(节日费);
2、20日薪资实际未进行考核,所以应当列为固定薪资的部分;
从图表分析看出:变动薪资的比例呈逐年下降的趋势,和业绩相关的收入所占比重太小;总起来说,和 业绩挂钩的收入占总收入的20%,也就是说,干好干坏,收入没有多大的差距。视公司效益情况,固定工资 (岗位工资、福利)与浮动工资(年终奖金、半年奖金、超额利润奖励)比重应控制在60- 70% 和40-30%区 间内。
对于固定部分和浮动部分的比例问题,考虑到方案的平稳过度问题,给出的参考如下表所示:

岗位 基层 中层 高层

岗位基础工资/业绩奖金 60/40 55/45 50/50

业绩奖金对不同类别岗位实施相应其工作特点的挂钩办法:高管层实施年薪制,年度考核;其它管 理人员实施半年/年度考核。
3、业绩奖金的确定要点 个人绩效奖金的确定取决于三个方面,如下图所示:

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D 薪资内部激励指标分析

2007年某月工资表

部门 应发工资 应发津贴 劳保补贴 餐费补贴 通讯补贴 合计 部门合计 部门平均

行政综合部

5240 4897 4221.5 4669 3771 2647.5 2644 2646.5
3625

财务管理部

6246.5 3774 3994 3700 3322 3096 3321
4221.5 3594.5

投资管理部
合计 比重%

5869 3772.5 3999.5
3994 3771.5
3952 3319 98308.50 57.3

行政综合管理部

4322 3511 2892 3304 2479 1507 1507 1507
4824 2479 2685 2506 2070 2155 2070 2892 2547 4449 2480 2686 2685 2479 2702 2069 64807.00 37.8

50 50 50 50 50 50 50 50 50
50 50 50 50 50 50 50 50 50
50 50 50 50 50 50 50 1250.00 0.73

200 200 200 200 200 200 200 200 200
200 200 200 200 200 200 200 200 200
200 200 200 200 200 200 200 5000.00 2.92

250

10062

50

8708

50

7413.5

50

8273

50

6550

150

4554.5

150

4551

150

4553.5

50

3925

250 11570.5

50

6553

50

6979

50

6506

50

5692

50

5551

50

5691

50

7413.5

50

6441.5

250

10818

50

6552.5

50

6985.5

50

6979

50

6550.5

50

6954

50

5688

2150.00 171515.50

1.25

100

58590.5
62397.5
50527.5 171515.50

6510.06
6933.06
7218.21 7457.20
第13页

37.0%

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2007年某月工资分析统计表
0.8% 3.2% 1.0%

应发工资 应发津贴 劳保补贴 餐费补贴 通讯补贴
58.0%

(类)部门(人数)

部门工资 部门工资 部门平均

合计(元) 权重(%)

(元)

A行政综合部(9) 58590.5 34.16 6510.06

B 财务管理部(9) 62397.5 36.38 6933.06

C投资管理部(7) 50527.5 29.46 7218.21

合计

171515.5

100

离散度

最高最低 倍数

6137

2.6

6019.5

2.1

5130

1.9

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各部门工资最高&平均&最低的平均水平

12000 10000 8000 薪资(元) 6000 4000 2000
0

10062.00 6510.06
3925.00
A行政综合部(9)

11570.50
6933.06 5551.00
B 财务管理部(9) 部门

10818.00 7218.21
5688.00
C投资管理部(7)

部门最高(元) 部门最低(元) 部门平均(元)

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`
工资分布情况分析:
●在集团公司的各部中,财务管理部工资总额(36.38%),其次行政综合部(34.16%)、投资管 理部(29.46%),各部门根据人数实际情况相对来说:总额的差距不大。财务管理部和投资管理部内 部工资差异不大,行政综合部内部适当体现了岗位的差距。 ●从月工资统计表看,福利只占到实发总额的5%,员工应税额较高; 在职能部门A,B,C三类部门中的工资情况是: ●在部门工资差距倍数中,行政综合部体现出2.6倍,比别部门多出的20%。 ●各部门平均工资大约都维持在6400元左右,没有太大的差距。
这部分的数据供决策者在平衡部门间差距,按权责大小和重要性分配利益时参考。无论是部 门间和部门内都应保持合理的差距,体现岗位和部门的价值。

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通过两周的数据分析和深度,得出了诊断结果,要点如下: 1、整体薪酬水平和市场是一种“反向”关系 一般可替代性强的员工薪酬水平高于市场水平,而关键技术人才和中高层管理人才远远落后于市场水 平,如下图所示(人民币元/月): 2、收入差距没有拉开 从上图曲线走向可以看出,A公司的工资曲线基本上是趋于平滑的,不同等级岗位之间的差距很小,而 市场工资曲线比较陡,关键人才的收入水平明显高于一般员工。 收入差距没有拉开的表现有两个方面:横向看,尽管都是同一层面的管理者,但岗位重要性明显有差 别,而A公司实际上没有对此加以区别;纵向看,不同岗等之间的工资差距过小。
下一步:薪酬设计 1、在设计固定薪资时,初定工资总额为640×60%=384万、年终奖总额为640万×40%=256万,以此确
定各职位的职务工资和绩效奖金。 2、根据公司薪酬策略确定工资结构,薪酬等级要合理设置,各薪酬等级的级差要差别化

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xxxx薪酬改革方案的建议
A 薪酬结构调整 B订立薪资级别和级差 C 工资结构线 D 岗位系数表 E 薪酬成本与雇佣量的预算、控制

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A 薪酬结构调整
明确以岗位工资 + 月绩效奖金+ 年绩效奖金+福利补贴 为主的薪资制度 调整后的员工薪资结构为: 员工薪资 = 岗位工资 + 绩效奖金(月度奖+年终奖)+ 福利(节日费、高温费、餐贴、车贴等)

本着保证员工原有的报酬水平,特别是低薪人员的收入水平不降低的原则,同时促进绩效激励机制,将各 岗位的薪资总额中与业绩考核有关部分的比例增大,将员工收入的40%~50%放到考核后发放。而将节日费、 高温费的额度调整后作为公司长期的福利发放。
? 福利
本着尊重历史的原则,将中餐补贴、通讯补贴、交通补贴、独生子女费、住房补贴、教育培训费均归入福 利一项,数额不变。
? 奖金
适当扩大奖金的比重。公司的奖金也采用系数法分配,主要体现岗位和职务间的差别,同时也利于部门二 次分配;季度末或年末应结合业绩考评,按照业绩和贡献分配奖金。

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确定第8页 公司薪资指标数据如下:年人工成本总额:850万 年工资总额=850×75%=637.5万 福利(教育培训)总额: 850×6%=51万
工资总额=岗位工资 + 月绩效奖金+年绩效奖金=60%×工资总额+20%×工资总额+20%×工资总额

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B订立薪资级别和级差
薪酬等级是根据工作的劳动复杂程度和责任大小,将员工薪酬进行等级划分,不同的等级必须体现出工作 要求的差异。通过工作分析和职位评价将价值相近的岗位归入同一薪酬等级,并采取同一管理方法处理该等级 内的薪酬管理问题。等级划分考虑的因素包括:企业文化、企业所属的行业、员工人数、企业组织框架。根据 公司扁平化、强调团队协作的组织结构应采用薪酬等级数量较少的设计方案。
根据市场薪酬水平和企业内岗位价值点数确定薪酬区间中值线,由中值点确定等级和岗位所在的等级。
岗位工资是仍采用分类定级方式,在薪资层次上仍坚持梯度等级结构。最后根据合理的分类将公司所有岗 位划分为五个等级,即高层管理、中层管理、主管、业务和工人。

市 50 场 40 薪 资 30 水 20 平 10 (万元) 0
100
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薪酬区间中值线

300

500

组织内职位评价点数

700

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序号

职位

岗位相对 价值

1

董事长

2

监事长

3

总经理

4

副总经理

5

党委书记

6

工会主席

7

总会计师

8

总经济师

9

董事会秘书

10

总经理助理

11

副总会计师

12

副总经济师

13

行政管理部经理

14

财务管理部经理

15

投资管理部经理

16

招聘协调主管

17

薪资福利主管

18

绩效培训主管

19

总务后勤

20

秘书档案

21

会计主管1

22

会计主管2

23

财务主管

24

审计主管

25

出纳

26

投资项目经理

27

营运经理

28

产权经理

29

融资经理

30

投资项目助理

30

财务助理

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600 500 500 385 500 400 400 400 400 370 385 385 340 385 360 290 220 170 250 130 235 220 205 250 205
240 240 220 220 130 131

平均薪酬水平(万元)
40 40 39.4 33.2 38.2 24.1 28 27.1 25 24.3 25.2 25 14.1 14.9 19.3 8.5 8.5 8.5 4.9 4.6 9.1 8.1 7.8 8.7 4.6 13.3 9.1 9.1 11.5

职 职级 类

岗位

高 2 总经理 层级

管 理

1 分管领 导级

总经理、副总经理
党委书记、总会计师、总经济师、工会主席、董 事会秘书

3 分管领 副总会计师、副总经济师、总经理助理

导级 中

层 2部门经理 行政综合部经理、财务管理部经理、投资管理部

管级

经理

理 1部门副经 财务管理部副经理、投资管理部副经理

理级

4主管级 3专管级 主 管 2计划级 1监督级

招聘协调 后勤总务、融资主管、运营主管、主办会计 产权主管、薪资福利

3高级
业 务 2中级
1初级 3高级
工 人 2中级
1初级

档案管理、绩效培训、财务、出纳 投资项目助理、财务助理、文秘、

司机 前台、保洁

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等级设计中将减少中高层职位等级的级数,增大级差。 确定不同的薪资等级应将级差差别化: 初级职位15% 中级职位20% 高级职位40% 等级宽度也差别化,基中层职位60% 高级管理职位40%

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B 工资结构线
由社会薪资统计表中可看出,高层管理等级的中位月薪为18000元,从中层到业务等 级的中位月薪依次为12000元、5500元、4000元,工人等级保持不变3250元。

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岗位(职务)等级工资 仍采用原有的六类定级法,分别定级,对级数和级差做适当调整,具体为 管理人员分为5个职务等级; 专业人员分为4个岗位等级; 业务人员分为3个岗位等级; 事务人员分为2个岗位等级; 操作人员分为2个岗位等级; 各类岗位职务之间经对应交叉后,合并为10个薪资等级。

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E 薪酬成本与雇佣量的预算、控制
薪酬预算的方法采用宏观接近法(自上而下法)
人工成本费用法:根据人工成本比率推算合理的人工成本费用是常见的人工成本控制的方法。以劳动分配率为基 础,基本原则是一定的人工成本完成一定的目标销售额,即假设人工成本与销售额之间有一定的正比关系,参考企业 以往的经营状况和同行业的经验来确定合理的人工成本。
人工成本比率=人工成本总额/销售额=(人工成本总额/员工人数)/(销售总额/员工人数)
以公司2006年经营状况为例, 假设企业以往的经营状况和同行业的经验,公司合理的人工成本比率为0.9%,公 司员工44人,人均人工成本15757元/月,则人工成本和销售总额为:
年度人工成本总额=15757元/月×12月×44=8320200.6元 年度销售总额= 8320200.6元÷0.9%=907400334.71元
公司2007年销售目标为10.5亿(1050000000元)预计增长15.7%,根据设定的人工成本比率为0.9%,2007年预计人工 成本总额=10.5亿元×0.9%=945万元;根据2007年上海市企业员工收入增长的意见,最低3%,最高9%,设定公司决定2007 年员工收入增长比例为6%,公司将负担的人均人工成本将为 15757元×(1+6%)=16702.42元,则2007年公司所能雇佣的员 工人数为:
雇佣量=9450000 ÷(16702.42元/月×12)≈47人 所以,2007年公司在目标营业收入确定后,能在保证人工成本率不变的前提下,可以增加的雇佣人数为47-44=3人. 注意:1、这种方法的关键在于对企业经营状况的正确估计。
2、百元人工成本利润值不能低于300,如果低于300,在目标利润不能完成的状况下,平衡人工成本的方法 只能是在2007年度底,年度考核部分对人工成本的缩减,而这又影响到年底考核部分的人工成本占总人工成本的比例, 即年底绩效奖金占总工资总额的比例。

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