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加强全面风险管理提高企业管理水平-中国医药工业研究总院

关于印发副董事长、党委书记王丽峰在集团全面风险 管理体系建设项目启动大会上讲话的通知

集团总部各部门、各子公司: 7 月 7 日,集团召开了全面风险管理体系建设项目启动 大会,集团副董事长、党委书记王丽峰作了题为《加强全面 风险管理 增强企业竞争力 促进集团持续健康稳定发展》的 动员讲话。讲话指出了开展全面风险管理体系建设项目的重 要意义、指导思想和主要原则,并对抓好全面风险管理体系 建设项目提出了具体要求。现将讲话印发给你们,请结合集 团开展全面风险管理工作的实际,认真学习,深刻领会,抓 好落实。 特此通知

二○一○年七月七日

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加强全面风险管理 增强企业竞争力 促进集团持续健康稳定发展
副董事长、党委书记王丽峰在集团全面风险管理体系建设 项目启动大会上的讲话 同志们: 今天我们召开集团全面风险管理体系建设项目启动大 会,主要目的是深入贯彻国资委和集团董事会关于加强企业 全面风险管理的要求, 正式启动“集团全面风险管理体系建设 项目” ,全力推动集团的风险管理工作。为此,我讲三点意见。 一、充分认识开展全面风险管理体系建设项目的重要意 义,坚决贯彻落实国资委和集团董事会的要求 第一、开展全面风险管理体系建设项目,是集团落实国 资委和董事会加强全面风险管理要求的重大举措 加强企业风险管控意义重大。国务院国资委于 2006 年 6 月印发了《中央企业全面风险管理指引》 (国资发改革 [2006]108 号) (简称《指引》 ) ,向中央企业提出了开展全面 风险管理的具体要求: “具备条件的企业应全面推进,尽快建 立全面风险管理体系” 。李荣融主任在今年初《人民日报》发 表专文指出: “2006 年 6 月我们就启动了全面风险管理的指 引,要求中央企业建立全面风险管理体系,效果在这次危机 中显现出来了。中央企业至今资金链没有出现大的问题,更

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没有一个企业倒闭” ,不仅强调了央企开展风险管理工作的重 要意义,也充分肯定了央企的风险管理工作。集团作为国资 委全力打造的国内最大的医药健康产业集团,承担着国有资 产保值增值的重大责任以及“关爱生命,呵护健康”的神圣使 命。去年底,集团董事会结合企业改革发展实际,围绕集团 发展战略,落实国资委要求,明确提出了加强全面风险管理 的具体要求,全集团要坚决予以贯彻落实。 从集团自身的改革发展情况看,在激烈的市场竞争面 前,取得了显著的经营业绩,已成为国内医药行业当之无愧 的龙头。集团在管理方面,有比较完善的决策制度和流程, 有一套适合企业经营管理生产研发的制度和措施,也形成了 有一定成效的考核机制。因此,集团具备一定的管理基础和 优势。但我们绝不能沾沾自喜,自满自足。要自己看到差距, 找到缩小差距的办法。开展风险管理,就是借鉴新的管理理 念和手段,以风险管理为契机,进一步全面提升管理能力, 向更新、更高的管理标准看齐的过程。集团发展的战略目标 是力争 2015 年进入世界 500 强。那么,集团与进入 500 强 的央企相比,与 500 强中的跨国医药企业相比,如何呢?据 统计, 《财富》世界 500 强企业中已有 40%实施了全面风险 管理,有 30%实施了部分风险管理;央企中进入 500 强的 三大石油公司、中化集团、中远集团等也都开展了全面风险

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管理,与上述企业相比,集团的全面风险管理起步晚,管理 体系不够系统、完善,各子公司的管理能力和水平也参差不 齐,差距是明显的。因此,启动集团全面风险管理体系建设 项目,就是要向先进看齐,向高标准看齐,是集团顺应发展 趋势的战略选择和重大决策。 第二、开展全面风险管理体系建设,是集团应对复杂经 济环境的现实要求 国资委《指引》中将“未来不确定性”对企业经营目标的 影响定义为企业风险。 目前国际、 国内的经济形势复杂多变。 即使被称为“永远的朝阳行业”的医药产业,同样面临众多的 风险。在经济危机中“一枝独秀”的中国经济、广博的地域与 众多的人口,蕴含了巨大的市场需求,国家对医疗制度改革 和财政投入的加大,促使我国医药市场不断扩容,将成为全 球增长最快的医药市场。一是国际医药跨国公司对中国市场 的期望越来越高,不断扩大规模,增加投资。据统计,去年 上半年以来,以拜尔为首的跨国公司巨头以平均每月一家的 速度在中国增加投资。未来几年,我国的医药市场将成为国 际知名医药企业激烈竞争的战略要地。二是国家新医改政策 对医药企业的影响巨大,从药品的生产研发到营销模式都将 发生重大的调整。三是药品质量及用药安全受到社会关注的 程度越来越高。在当前的经济环境和市场中,集团面临的挑

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战和不确定性,不是少了,而是更多、更加严竣。 “凡事预则 立,不预则废” , “有控则强,失控则弱” ,开展全面风险管理, 可以帮助我们识别风险、评估风险、应对风险,提高风险管 控能力,在集团快速发展的过程中,实现做优、做强。 第三、开展全面风险管理体系建设项目,是提升集团管 理水平的内在需求 2009 年度完成重组后,集团资产总额 511.82 亿元,营 业收入合计 644.95 亿元,利润总额 35.38 亿元。其中,营 业收入和利润总额在 129 家央企中,分别排列第 50 位和第 38 位。为了体现强强联合的重组优势,集团提出了全力推进 四大平台建设,着力抓好十大核心业务,实现全面发展的战 略设想。总体看,集团的发展趋势良好,但挑战、压力和面 临的风险是存在的。一是就集团管理能力而言,规模大了、 业态多了,不仅领导班子面临挑战,各职能部门同样面临新 的挑战。管好了,出效益、出成绩,管不好,势必出风险、 有损失。二是就子公司而言,管理参差不齐,发展不平衡的 矛盾是客观事实,能否做到强的更强,弱的逐步转强,落实 集团决策的执行力如何?能否如期完成集团的战略目标? 资源整合、重组并购的力度不断加大,能否规避各种风险等 等。三是近年来具体风险损失仍有发生,涉及不同子公司和 业态。如:生物制品引发的公共卫生事件造成的损失、非主

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业经营造成的应收账款损失、人身伤害赔偿损失以及经济纠 纷诉讼损失等。集团已支付了不小的风险损失成本。 集团通过开展风险管理,就是要以风险管理为契机,认 真梳理业务流程,进一步健全和完善内部控制体系,明确关 键风险点,理清管理职责,清晰管理权限,落实管理责任, 切实提升集团的管理能力。同时,围绕风险识别、风险评估 和风险应对,建立具有集团经营管理特点的风险事件分类框 架,甄别出影响集团发展的重大、重要风险,并制定出实用、 有效的风险解决方案和措施,真正做到防范风险、管理风险 和驾驭风险,切实推动集团管理能力的持续改进和提高,实 现集团整体管理能力的创新和机制的创新。 二、正确把握指导思想和主要原则,落实责任,把风险 管理抓好、抓实 第一、要按照全面风险管理体系建设项目的指导思想开 展工作 集团开展全面风险管理体系建设项目的指导思想是:以 科学发展观和《指引》为指导,围绕集团战略发展目标,以 提升集团总部管控能力为核心,以梳理业务流程、加强内控 建设、明确职责,落实责任为基础,创新管理机制,强化执 行力,通过评估风险和加强管理,不断完善和优化现有风险 管控体系,进行全员、全方位和全过程的风险控制,努力增

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强全员风险意识,落实风险管理流程,培育具有集团特色的 风险管理文化,实现国有资产保值增值,促进集团持续、健 康、稳定发展。 第二、要正确把握开展全面风险管理的主要原则 一是要联系实际。 开展全面风险管理, 涉及很多新内容、 新方法。 我们一定要紧密结合企业发展实际, 不能照搬复制。 从风险管理信息的识别采集到风险评估,从提出风险管理策 略到制定风险管理解决方案,再到风险管理的持续改进、完 善和提高,一定要实事求是,紧密结合集团经营管理实际, 符合各子公司及各业态的发展趋势,形成具有集团特色的风 险管控体系。切实解决影响和制约发展的实际问题,推动企 业发展,努力取得看得见、摸得着的实际效果。 二是要讲求实效。全面风险管理体系建设项目是一项系 统工程, 我们从一开始就要坚决避免形式主义, 要讲求实效。 要从收集风险初始信息抓起, 风险识别、 评估和应对要实用、 管用,标准要相对统一规范,风险分类和结构框架要具有企 业特色,提出的风险策略和解决方案,要有利于推动管理创 新,提升集团核心竞争力,最终搭建的风险管理体系要符合 《指引》的要求,能够切实解决问题,促进工作。 三是要突出重点。环境复杂,竞争激烈,风险无时不在, 无处不在。全面风险管理既要覆盖集团各项业务领域、各项

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业务流程,又要有重点、有侧重。在全面识别和评估集团面 临的众多风险,建立集团风险事件库的基础上,要甄别出关 系到集团发展的重大、重要风险,集中优势资源围绕重大、 重要风险制定出实用、有效的风险应对策略和措施,确保集 团在重大、重要风险面前,有预警、有预案、应对有效。 四是要客观公正。 就风险定义而言, 既有客观不确定性, 也有主观判断的不确定性。由于信息、经验和心理状态的差 异,不同的人会对相同的风险做出不同的判断,即使同一个 人在不同时期,也可能对同一风险做出不同的判断。故风险 管理具有一定的主观性。 风险管理工作, 不仅要求“兼听则明” , 还要做到不受干扰,保持独立性。在采集风险信息,了解风 险损失事件(尤其涉及本企业的具体损失事件) ,要客观公 正。在评估风险、制定风险应对策略过程中,也要做到客观 公正。风险管理为我们提供了一套客观科学的“语言”和一面 可资借鉴的“镜子” ,让我们认真地排查、仔细的梳理,以便清 晰的了解遇到过什么风险,可能会遇到什么风险。而不是纠 缠历史“旧账” ,也不是揪辫子、扣帽子、打棍子,是为了企业 的未来更加美好,也是为了全体职工的明天更美好。因此, 要有开放、开明、坦荡的胸襟,同时,也要注意工作方式方 法,讲究工作技巧和策略。 第三,进一步明确责任,分级制定并落实风险管理方案

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全面风险管理体系建设项目重点覆盖集团层面和部分 子公司层面(具体名单由刘杨同志介绍) 。这次项目尚未涉 及的子公司,不是没有风险,也不是不搞风险管理,而是受 一些客观因素限制暂未纳入范围。 既然集团投入了资源,项目由集团总部牵头,就要围绕 风险管理,梳理、把控重要业务流程,明确管理职能,落实 管理责任,并制定出切实可行的风险管理方案。一是集团层 面的重大重要风险,原则上按照“三道防线”落实责任,各子 公司为第一道防线,风险管理责任由各子公司负责;集团总 部各职能部门及分管副总为第二道防线,承担相应管理责 任。董事会审计委员会及内审机构为第三道防线,对集团风 险管理进行评价,并提出改进意见。二是重大、重要风险涉 及集团与子公司关系的,将进一步理顺集团总部与各子公司 之间的管理分工和责任,由集团牵头组织相关子公司共同制 定相应管理方案或措施。三是对各子公司定义的重大、重要 风险(非集团层面) ,以相应子公司为主制定管理方案,集 团予以协助并对其管理过程进行监控,各子公司应按相关要 求,及时向集团有关管理部门上报相关信息。四是未列入重 大、重要风险的其余风险,由涉及这些风险的相关企业或集 团相关部门,按照集团全面风险管理体系建设的要求,自行 制定管理方案,并向集团有关部门报备后组织实施。

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三、加强组织领导,齐心协力,确保全面风险管理工作 取得扎实成效 第一、加强领导,明确责任,积极配合项目组开展工作 党政“一把手”把风险管理作为提升全面管理能力的系统 工程来抓,是央企开展风险管理的成功经验。全面风险管理 是关系集团发展全局的系统工程,涉及企业管理的方方面 面,具有跨专业、跨部门、跨职能的特点,只有党政一把手 重视、领导班子重视,各职能部门齐心协力,动员全体员工 积极参与才能取得好的效果。集团领导对风险管理非常重 视,贯彻落实国资委和董事会的要求很坚决。为抓好、抓实 风险管理,集团聘用了风险管理顾问,设立了风险与运营管 理部,并调整充实了人员,提出了各子公司及重要三级公司 也要设立风险与运营管理部门的具体要求,为风险管理提供 了组织人员保障。而后,借鉴其他央企的经验,启动了集团 全面风险管理体系建设项目,并下发了《关于组建全面风险 管理体系建设项目组织领导机构的通知》 (国药总办 [2010]473 号) ,明确了该项目的组织领导机构。同时,集团 专门拿出经费,聘请国际知名的中介机构作为咨询服务提供 商,把开展全面风险管理作为一件集团提升管理能力的大事 来抓。表明了集团领导班子抓好风险管理的决心。企业强调 执行力,执行力是管理能力的体现,是企业竞争力的重要内

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容。为使项目顺利启动,扎实落地,需要强有力的组织领导 体系做保障。各公司党政一把手要高度重视,尤其是项目覆 盖的各子公司,要按照项目要求,认真抓好组织落实和人员 保障,并要求全体员工积极配合集团项目组开展工作。项目 暂时未覆盖的有关子公司,主要党政领导要认真研究下一步 如何开展风险管理,提出初步意见或建议,与集团项目组进 行协调沟通,制定出开展全面风险管理的基本思路,待时机 成熟时组织实施。 第二,转变观念,提高认识,将风险管理融入日常经营 管理工作 有些同志认为:经营业务重、压力大,再搞风险管理增 加了负担,精力不够;风险管理就是挑毛病,会妨碍工作; 现有制度没出什么大问题,为什么还要另搞一套?等等。这 些都是认识上的误区。一是风险管理作为传统管理以及内部 控制体系的全面提升,已经被发达国家的企业集团和先行一 步的央企的管理实践所证明,是确实值得学习和借鉴的先进 管理理念和方法。二是风险管理不是另搞一套,是传统管理 的提升和替代,要求融入企业日常经营管理活动全过程,成 为经常性、制度化的管理工作,不能游离于经营管理之外, 而是具体经营管理的组成部份。开展风险管理就是要转变观 念和工作方式,按风险管理的观念和方法开展工作。三是风

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险管理与企业的战略目标具有一致性。风险管理是通过风险 防范和管控,降低风险损失,不是影响经营目标,而是为了 更好地实现经营目标。四是风险的不确定性、复杂性、偶发 性,要求企业不能掉以轻心。 启动全面风险管理体系建设项目,标志着由集团总部牵 头, 在全集团范围内开展全面风险管理的开始。 项目有起点、 分阶段,但风险管理工作没有终点,不是临时性工作,也不 是阶段性工作,是把风险管理理念和手段融入具体经营管理 活动中,要转化成日常性、制度化的工作,要做好真干、实 干、长期干的各项准备。 第三、开展全面风险管理不仅要维护资产安全,更要保 护干部,维护职工人身安全 中央企业是国民经济的支柱和骨干, 被称为“共和国的长 子” 。在我国央企有 1000 多万职工和 400 多万离退休人员, 央企的稳定与和谐,直接关系到全社会的稳定与和谐。荣融 主任说道: “可能一说到社会责任,就会说到捐款多少,当然 要捐款,但我说,中央企业第一个责任就是要做大做强。 “ ”国 际金融危机中,中央企业最大的贡献就是没有一个倒下,中 央企业背后有多少企业,如果一家大央企倒下,会有一片企 业倒下。 ”集团 2009 年纳入报表范围的企业 240 余家,从业 人员近 3.3 万人,确保集团及下属企业的持续健康稳定发展

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不仅是集团领导的责任,也是各位子公司领导的责任。 市场经济是“契约经济” ,讲的就是合同各方要履行约定。 履约受法律保护,违约受惩罚。讲风险管理,不仅要按市场 规律办事,还要遵守法律和制度。法律法规和制度最表象的 特征是约束,深层次的特征也是保护。就交通法规而言,不 仅约束了驾驶员、乘车人和行人按规则出行,同时也保护了 驾驶员、乘车人和行人不受伤害。集团的各级高管,不仅是 经营管理的骨干,也是集团最宝贵的财富。员工的形象和道 德水准、高管的职业操守同样是风险管理的重要内容。开展 风险管理, 不仅仅是约束大家, 更重要的是保护和激励大家。 纪检监察、 审计及人力资源部门, 同样要积极参与风险管理, 围绕风险管理,提出高管和员工形象、道德及行为方面的约 束、保护及激励办法。 第四、加强宣传,营造氛围,积极培育全面风险管理企 业文化 要大力培育和塑造良好的风险管理文化,并将其融入企 业文化建设全过程。通过文化建设使全体员工树立正确的风 险管理理念,增强风险管理意识,并将风险管理意识转化为 员工的共同认识和自觉行动,促进企业建立系统、规范、高 效的风险管理机制。为此,各公司要充分运用内部报纸、刊 物、网站、宣传栏等载体,做好舆论引导工作,大力宣传开

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展风险管理的重要意义,普及风险管理知识,收集风险管理 建议,并注意发现和树立典型,宣传风险管理的经验和取得 的成效,为全面风险管理体系建设营造良好的舆论氛围。在 这里我要强调, 各级党群和纪检部门要把中纪委“建立健全惩 治和预防腐败体系”的要求与风险管理结合起来, 把风险管理 文化与党员的教育培养、廉洁文化建设等结合起来,积极推 动集团风险管理文化的形成。 第五、持续学习,不断提高,培养一支全面风险管理的 专业骨干队伍 全面风险管理体系建设专业性强、要求较高,相应的工 作人员即要掌握理论知识,又要熟悉企业经营管理业务,还 要能够理论联系实际。同时集团目前存在业态多、业务范围 广、地域跨度大、各子公司发展不平衡等问题,这也决定建 立全面风险管理体系是一项复杂甚至艰苦的工作。因此,培 养一支专业骨干力量至关重要。希望各公司能够抽调精干力 量,按照项目组要求,组成相对稳定的专业团队,通过学习、 培训和工作实践,得到全面锻炼和提高。项目完成后,能够 成为独当一面的风险管理专项人才,把全面风险管理体系建 设工作深入持久地开展下去。 同志们,在集团内开展全面风险管理体系建设项目意义 重大,影响深远。国资委和集团董事会高度关注、重视这项

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工作,我们要以科学发展观为指导,加强学习,提高认识, 扎实工作,切实把全面风险管理体系建设项目的各项工作落 到实处,为推动集团持续、健康、稳定发展和实现进军世界 500 强的目标做出新的贡献。 谢谢大家!

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